Ohjelmointi

Red Hatin toimitusjohtaja: Näin luodaan avoin organisaatio

Red Hat voi olla ainoa avoimen lähdekoodin miljardin dollarin yksisarvinen, mutta toimitusjohtaja Jim Whitehurst uskoo, että periaatteet, jotka saavat yrityksen menestymään, ovat laajalti sovellettavissa - toisin sanoen avoimuus, meritokratia ja kiihkeä ad nauseum -keskustelu.

Vaikka tämä viimeinen ominaisuus ei ehkä kuulosta voittajalta, se voi olla, kuten Whitehurst selittää uudessa kirjassa "Avoin organisaatio".

On mahdollista, kuten Peter Levine on väittänyt, että "ei koskaan tule toista Red Hat" - tai, kuten olen korostanut, Red Hat on kertaluonteinen. Mutta tämä ei tarkoita sitä, ettemme pysty oppimaan olemaan hieman enemmän Red Hatin kaltaisia ​​ja saamaan siitä voittoa.

Tätä varten istuin Whitehurstin kanssa keskustelemaan "Avoimesta organisaatiosta" ja siitä, kuinka avoimen lähdekoodin yritykset voivat seurata Red Hatin esimerkkiä.

"Avoimen organisaation" avaaminen

Whitehurst ei ole aina työskennellyt Red Hatin palveluksessa. Kahdeksan vuotta sitten Whitehurst luovutti Delta Air Lines -yhtiölle tehokkaan COO-roolin Red Hatille, mikä sai jotkut teollisuudenalat (myös minä) ravistelemaan kollektiivisia päämme ... ja nyrkkimme.

Mutta lähestymässä 10 vuotta töissä, Whitehurst on selvästi ollut hyvä Red Hatille. Huolimatta kivisestä, taantuman kärsimästä ensimmäisestä vuodesta, Red Hatin osakekurssi on noussut tasaisesti siitä lähtien.

Red Hat on ollut hyvä myös Whitehurstille ja pakottanut hänet korostamaan Deltassa ja Boston Consulting Groupissa hiottuja positiivisia johtajuusominaisuuksia sekä oppimaan uusia. Nämä uudet, osoittautuu, erottavat avoimen organisaation. Kuten hän kirjoittaa:

"Avoin organisaatio" - jonka määrittelen organisaation, joka osallistuu osallistuviin yhteisöihin sekä sisällä että ulkopuolella - reagoi mahdollisuuksiin nopeammin, sillä on resursseja ja lahjakkuuksia organisaation ulkopuolella ja inspiroi, motivoi ja valtuuttaa ihmisiä kaikilla tasoilla toimia vastuullisesti. Avoimen organisaation kauneus on, että kyse ei ole polkemisesta kovemmalla tavalla, vaan uusien voimanlähteiden hyödyntämisestä sekä sisällä että ulkona, jotta pysyt ajan tasalla ympäristösi nopeasti muuttuvista muutoksista.

Kaikki tämä kuulostaa hyvältä, mutta miten saavutat tämän käytännössä? Whitehurst toteaa, että se vaatii yrityksiä "siirtymään ajattelemaan ihmisiä yhteisön jäseninä siirtymällä transaktioajattelusta sitoutumiseen perustuvaan ajattelutapaan". Tämä sitoutuminen, ehkä enemmän kuin mikään muu, "inspiroi [työntekijöitä] todella valitsemaan ja tuomaan intohimonsa ja energiansa työhönsä joka päivä".

Sitoutuminen Whitehurstin avoimessa organisaatiossa on vastavuoroista. Työntekijöitä ei kohdella mielettöminä lampaina. Pikemminkin he ovat mukana tasa-arvoisina.

Rakenna mitä haluat

Sen sijaan, että johto määrittäisi, mitä peonien on tehtävä, avoimet organisaatiot organisoituvat suurelta osin itse. Hänen kirjoittaessaan: "Kaikentyyppisiä projekteja, paitsi ohjelmistoja, esiintyy luonnollisesti kaikkialla Red Hatissa, kunnes kaikille on selvää, että jonkun täytyy työskennellä sen kanssa kokopäiväisesti."

Kuulosta mahdottomalta? Kun Whitehurst jatkoi minulle, "Annat ihmisten kokeilla, mutta teet tarpeeksi pieniä projekteja, jotta ne eivät ole yrityksen tavoin vetoavia pyrkimyksiä. He ovat iteratiivisia, ja matkan varrella on paljon tarkistuspisteitä. En tiedä miten antaisit ihmisillesi todella paljon liikkumavaraa, ellei sinulla olisi myös asteittaista kehitysprosessia. "

Ne, jotka ovat ansainneet luottamuksen, saavat mahdollisuuden rakentaa enemmän. Toiset seuraavat. "Ylhäältä alas ja alhaalta ylöspäin on sekoitus", hän korostaa.

Mutta vaikka ohjeet tulevat ylhäältä alas, Whitehurst ja muut johtajat eivät saa aina olla oikeassa avoimessa organisaatiossa. Itse asiassa niin kirjassa kuin keskustelussakin kuulostaa siltä, ​​että johtajuus avoimessa organisaatiossa edellyttää paljon kritiikkiä. Tärkeää on, että tällainen kritiikki perustuu avoimeen keskusteluun, ei taaksepäin.

Kuuntelemalla Whitehurstin puhetta prosessista - joka on täynnä loputtomia sähköpostiketjuja, puhelimitaisteluja ja muita vastakkainasettelumuotoja, se kuulosti paljon työtä vain päätöksen saamiseksi. Tässä on asia, hän kertoi minulle. "Sinun täytyy uskoa, että todella päädyt parempaan päätökseen. Teemme sen päätöksenteossa, ei päätöksen jälkeen ja toteutusvaiheessa. "

Keskustelun ja suorituskyvyn kautta hyvät päätökset - ja hyvät työntekijät - nousevat huipulle.

"Termostaattien" ottaminen käyttöön

Perinteisemmässä yrityksessä kaikenlaisia ​​byrokraattisia hölynpölyä estetään tunnustamasta ansioita. Silti jopa vanhojen koulujen yrityksissä syntyy "termostaatteja".

Nämä termostaatit ovat tunnustettuja johtajia organisaatiossa, vaikka niillä ei olisikaan VP-arvonimi. Mutta "perinteisen yrityksen ongelma on, että itse asiassa monia termostaatteja ei mainosteta, koska he ovat usein naysayers", Whitehurst kertoo minulle. ”He näkevät ongelmat, joita ei koskaan käsitellä. He näkevät kaiken tämän toimintahäiriön, valittavat ja toiset arvostavat heitä, mutta heitä ei koskaan ylennetä, koska he ovat häiritsijöitä. "

Mutta Red Hatissa, Whitehurst sanoo, termostaatit saavat päinvastaisen kohtelun.

"Sinun täytyy saada nämä ihmiset mukaan ja kuunnella heitä. Voit sitten tehdä niistä todella tuottavia. " Itse asiassa hän jatkaa, vaikka termostaatit voidaankin nähdä negatiivisina muualla, Red Hatin kaltaisessa avoimessa organisaatiossa "termostaatit ovat yleensä positiivisia". Miksi? Koska heitä on kuultu. Joku, joka on yksinkertaisesti negatiivinen, "yleensä huudetaan alas".

Merkittävää on, että Red Hat on löytänyt tapoja mainostaa näitä termostaatteja tarvitsematta antaa heille nimikkeitä, joita he eivät ehkä halua tai jotka eivät ehkä sovi heidän kykyihinsä. Red Hat erottaa toisistaan ​​"saavutusuran" ja "etenemisuran", ja edelliseen liittyy "palkkataso, joka nousee edelleen, jopa ilman etenemistä".

Tällainen ajattelu on järkevää yrityksessä, joka on syntynyt avoimen lähdekoodin yhteisöistä ja jatkaa niiden läheistä hakkaamista. Mutta voiko se toimia yrityksessäsi?

Sinäkin voit olla avoin

Kun kysyin Whitehurstilta, oliko kaikki tämä avoimuuden kuiskaus piirakka-taivaalla -teoria, joka toimii Red Hatin palveluksessa, mutta ei välttämättä käännä pankille tai jälleenmyyjälle, hän oli eri mieltä.

Deltassa minulla ei ollut oikeastaan ​​hyvää käsitystä siitä, miten olla vuorovaikutuksessa etulinjan kanssa. Muistan, että puhuin varhaisessa vaiheessa työntekijöille ja kerroin heille, että he voisivat tehdä numerot ykkönen saadakseen koneet ajoissa. Näin kääntyi yrityksen ympärille. Menimme kuolleista viimeiseksi ykköseksi. Ainoa, mitä kerroin ihmisille läpikulkustrategian kontekstin, ja he tekivät sen. Delta on iso, perinteinen yritys, jolla on perinteinen työvoima. Mutta se toimi: annat ihmisille kontekstin siitä, miten he sopivat strategiaan, ja ihmiset nousevat ylös ja toteuttavat. Yksinkertainen ajattelutapa - tehtäväni on sitouttaa työntekijät ja saada heidät haluamaan tehdä se - voi tehdä perustavanlaatuisen muutoksen missä tahansa yrityksessä.

Ehkä tämä - enemmän kuin argumentatiivinen päätöksenteko, saavutusten ura tai mikä tahansa muu - todella määrittelee Red Hatin ja avoimen organisaation. Se on niin yksinkertaista, mutta niin harvoin. Työntekijät on suojattu tiedoilta, jotka voisivat auttaa heitä menestymään paremmin ja estämään puhumasta, koska heidän nimikkeissään ei ole tarpeeksi painoa.

Mutta Red Hatissa, avoin organisaatio, yhteisö on kaikki, ja yhteisö on viime kädessä henkilöitä. Juhlimalla yhteisön jäsenten piilevää suuruutta Red Hat edistää raivostunutta työntekijöiden omistautumista. Tämä on oppitunti, jota kaikki yritykset voivat soveltaa.